本文摘要：从年初月度巨盈到年末构建月度盈利，全面完成中铝考核目标，中铝山西分公司经历了怎样的考验和洗礼，才顺利突破生死线，看见黎明的曙光？

从年初月度巨盈到年末构建月度盈利，全面完成中铝考核目标，中铝山西分公司经历了怎样的考验和洗礼，才顺利突破生死线，看见黎明的曙光？　　2016年，对于中铝股份山西分公司来说，是至关重要的一年。　　2月19日，时任中铝公司战略发展部副主任的王龙章从总部伞兵山西分公司兼任总经理，自此揭露了山西分公司改革的序幕。

此时，山西分公司早已倒数8年亏损。　　中铝股份山西分公司曾多次具有巅峰的过去。山西分公司是国家多个五年计划的重点建设项目之一。

建厂时被称作国内有色行业天字第一号工程，竣工后一跃沦为亚洲第一大氧化铝厂。1983年工程建设到现在，目前已构成年产250万吨的氧化铝生产能力，沦为中铝旗下仅次于的氧化铝生产企业之一。

作为山西省曾多次的第一纳税大户，最差年景一年交税高达20亿元，利润30多亿元，被誉为中铝旗下氧化铝板块的王牌劲旅。　　自从2008年金融危机以来，山西分公司在下滑的市场环境中频仍亏损。

大家的士气、人心有些不平稳，人很重生，鲜明过于大，大家都不寄予厚望山西分公司。王龙章告诉他记者。迷茫中，山西分公司到底要南北何方？　　录 检验　　2015年11月开始，国内氧化铝现货价格忽然呈现出断崖式暴跌，部分地区现货价格堪称暴跌1600元/吨，创3年以来低点。面临铝价大大创下历史低位，国内氧化铝企业亏损激化，减产规模与覆盖范围更进一步不断扩大。

山西分公司氧化铝成本和价格凌空，经济状况很快好转，仅有在2016年2月单月就亏损高达8000多万元。　　在外部市场经历寒冬期时，山西分公司作为杨家国有企业，自身原因也更加突显出来。几经30多年的发展，山西分公司身体散漫，工商管理职工还包括山西铝厂人员高达12000多人。人员开销尤其轻，而民营企业同等规模氧化铝厂只必须1000多人。

王龙章回应。　　同时，作为氧化铝厂赖以生存的铝土矿资源靠近河津铝工业基地。由于山西分公司地处晋南，当地并没铝土矿资源，其主要的矿山基地孝义地区也离工厂有300多公里，运输费就必须100元/吨，而享有资源在当地建厂的企业运费每吨仅有必须20至30多元。

　　再加山西分公司为计划经济下的产物，固定资产投放大，每年的折旧费低，以及与山西铝厂每年2亿多元的关联交易酬劳，这些问题一直后遗症着山西分公司。　　内外交困，每月几千万元的亏损，使山西分公司早已到了生死存亡的关键时期。中铝公司董事长葛红林在山西企业干部大会上具体回应：企业不歼灭亏损，亏损就歼灭企业。2016年1月，山西分公司开始实施弹性生产，压停老系统拜耳法两条生产线，缩减生产能力超过70万吨。

　　髯 身　　作为一个杨家企业，如何把后遗症山西分公司的问题解决问题好？　　固然有劣势，但是我们也有自己的优势。王龙章回应。他指出，山西分公司具有基础优势，山西的铝土矿和别的地方不一样，碱耗较为低，山西分公司使用串联法工艺，生产量赤泥可以综合重复使用。

同时，山西分公司被称作中铝的黄埔军校，有较好的人才优势，而地方政府、中铝公司对山西分公司也有相当大的反对。　　除此之外，中铝总部高度重视山西企业扭亏逃脱改革，专门正式成立山西企业扭亏逃脱转型升级工作组，由中铝股份副总裁许波兼任组组长，定点驻扎山西积极开展工作。环绕人工成本低、保险费低、关联交易低、矿石成本高等四低问题，积极开展了多个专题的探究。

通过研究资产瘦身、人员优化、矿山盘活等项目，紧紧围绕这些低成本的因素去做到分析。　　改革方案确认了，必须去逐步实施。

　　改革是最好的事，人的改革特别是在难上加难。由于山西分公司正处于吕梁山南麓汾河与黄河交汇的三角地带，周边并无经济繁盛城市。河津市作为一个县级市，城区人口仅有20多万，第三产业规模小，市场容量受限，这就给人员优化带给可玩性。　　在改革的过程中，山西分公司侧重研究很多方案。

山西企业扭亏逃脱转型升级工作组和山西企业领导班子深刻印象认识到，一定要处置好改革和平稳的关系，使各项决策符合实际，要解决问题生产线人多、效率较低的问题，思想工作沦为改革突破口。　　普遍的去做到思想工作，山西企业如果无法扭亏，那就面对关闭的命运。如果改革的话，大家还能保有下发展的期望。

山西分公司纪委书记贾立群回应。同时职工对企业的反对让他十分感叹，期望留给的人把这个企业做到得更佳。

经过大力的思想工作，中铝山西企业历史上规模仅次于、力度仅次于的一次人员分流改革成功实行。　　覆以 层 另设 计　　在人员分流的同时，山西分公司从顶层设计上著手，在体制机制上展开转变，开始对整个管理机构展开统合。

　　据理解，随着2002年中铝公司重组和境外上市，原山西铝厂主营业务重组转入上市公司，沦为中铝股份山西分公司，非主营业务重组沦为延续企业，延用山西铝厂名称。两个企业实施区政府办公、一体化管理模式。2016年11月11日，中铝从推展山西企业改革发展抵达，调整山西分公司和山西铝厂管理体制，正式成立山西分公司党委，两家企业从此开始各自独立国家运营。　　葛红林回应认为，山西铝厂和山西分公司要相相结合，放开手脚，各自表明自己的发展活力，山西铝厂要为山西分公司获取较好的服务，山西分公司要为山西铝厂发展获取更佳的机会，充分发挥协同效应。

　　两家企业的定位因此获得转变。使山西铝厂沦为山西分公司扭亏逃脱的后盾，沦为山西企业走向市场的平台。

更进一步理顺了两者的关系，构建了分公司和厂的良性对话、互利共赢。山西分公司副总经理郭庆山回应。　　同时，通过资本运作，把分公司辅业直管到山西铝厂，把山西铝厂白鱼厚水铝石业务直管到分公司，把山西铝厂股权的涉及公司股权运作到中铝股份由山西分公司托管地，推展分公司的结构优化。　　生产性的资产都归于分公司，经营性和服务性都归于山西铝厂。

把资产新的辨别了一下，使得配备更为合理。王龙章说道，资本运作把闲置的资产，采行拍卖会、租赁来盘活，尽量减少折旧费用。　　从管理体制上精减机构，防止交叉。山西分公司对生产运营中心、营销中心职责展开理顺，正式成立了质检仓储中心、招标办公室，搭起起营销订购、质检分析、招投标三项业务彼此独立国家、互相制约的格局。

　　据理解，在职责分离出来之前，煤炭、设备和备件、大宗物料、辅助材料，都是通过营销中心订购，采样、竣工验收入库，而矿石的全流程都是由矿业公司来已完成。这就构成一家单位在没监督的情况下，已完成整个订购不道德。这次职能新的区分，解决问题了以前营销过程中有可能不存在的风险问题。山西分公司副总经理蔺迎征回应。

　　管理层面也开始新的优化，机关部室前进业务统合，分公司处级机构由原本的20个精简到现在的16个，二级单位由27个车间变成24个工区。并将矿山生产业务从矿山管理中分离出来，独立国家经营与核算。

经过优化管理模式，传输管理层级，处级机构精简49%，中层干部精简69%。　　新的 模 式　　2016年10月15日，运城市政府与山西铝厂签定了河津铝工业园区战略合作协议，双方将联合创意园区管理体制和运行机制，减缓建设河津铝工业园区，前进运城铝工业国家产业样板基地发展。　　该合作协议的签定，意味著中铝山西企业在探寻PPP运营模式有了新的突破。

　　由于山西分公司与山西铝厂每年具有高达2亿多元的关联交易酬劳，要减少这块费用，首先必须盘活山西铝厂经济，使之需要沦为山西企业转型发展的龙头。　　这个时候，王龙章找寻到一个建设工业园的PPP新模式，并开始谋求与运城市政府的合作。PPP模式是政府与社会资本为获取公共服务或产品而创建的公私合作模式。

一般来说是由社会资本分担设计、建设、运营、确保基础设施的大部分工作，并通过使用者收费及适当的政府收费取得合理投资报酬。　　按照合作内容，运城市政府将委托山西铝厂对铝工业园区展开招商引资，由政府给企业服务费用。合作模式的实质是政府出售服务。王龙章回应。

由于山西铝厂有部分闲置的土地和厂房，有条件通过招商来更有更加多企业进驻。　　这种模式引发了相当大反响。

由于这种模式在山西仍未大幅度应用于，惹来部分猜测的声音，但这种模式获得了运城市政府的鼎力支持。运城市委书记王宇燕回应回应：要解放思想，要坚信民营企业能做的事，国有企业中铝公司也能做。根据涉及协议，政府给与山西企业招商引资强有力的资金反对。　　2016年11月16日，山西铝厂和山西炬华合作铝基催化剂新材料项目落户工业园区，这是合作协议签定后，第一家月落户园区的企业，也标志着运城市政府与山西铝厂合作建设的河津铝工业园区，踏入了实质发展阶段。

据理解，该项目总投资大约5亿元，将构建年营业收入10亿元以上，利税总额超过2亿元。　　除了新项目落地，该工业园区也是运城新型工业化铝产业样板基地的最重要组成部分，有数企业42家，企业总资产近200亿元。

未来将环绕氧化铝、多品种氧化铝以及氧化铝、电解铝、铝材两个产业链条，发展特种氧化铝和高端铝材等高附加值产品，利用3到5年的时间，打造出一个年产值300亿元的铝工业生态园区。　　工业园区的建设带给了同步效应。

山西分公司企业管理部经理韩新元回应，随着园区建设步入正轨，山西企业与政府、招商企业的关系更为亲密，同时环绕工业园区周边的上下游企业也获得了很好的发展，比如煤气用量大幅度的减少，还包括运输业都起着了很好的电磁辐射起到。　　与此同时，山西分公司逃跑合作契机，全力谋求复产补贴、外供煤气价格、追加电量优惠电价等关键政策，于2016年10月24日月复产年初复工的生产线，构建了低成本复产。　　强劲 体　　在运转的皮带运送装置上，具有余温的白色粉末状的氧化铝正在运往车间包。在山西分公司第二氧化铝厂，十几米低的大型炉窑、上千条运送管道包含整个了工厂的核心区域。

这个2005年建成投产的80万吨氧化铝项目，代表着中铝氧化铝生产的先进设备水平。　　作为山西分公司核心主业，其氧化铝生产能力随着几十年的发展，生产能力早已减少至250万吨规模，超过了全球氧化铝平均值规模的2倍。

但随着市场长年下滑，平稳、提升、突破沦为氧化铝厂运营转型的重点。　　生产运营必需做平稳，大型设备运营、工艺参数要保持稳定。

这是突破和提升的前提。第二氧化铝厂厂长耿春革回应。

2016年，他们通过增强高压溶出计划检修及辅机系统维护运营，维持溶出进料量持续平稳，运营周期维持在40天左右。同时，以提升设备完好率为关键指标，如期的组织设备检查，及时避免设备缺失及安全隐患，增进了设备运营效率和管理水平的提升。

　　在此基础上，重点在主体设备的运营周期和生产能力构建突破。主要是所指单台设备生产能力的突破，消耗减少。

耿春革说道。另外，他们同时针对工艺条件展开优化突破，在高压溶出系列，以前溶出温度一般掌控在258度，但是设计温度是260度，现在尽可能往设计温度上靠，突破工艺条件，以超过工艺指标的优化。同时，他们和同行业积极开展对标，找寻工艺指标上的差距。对标之后，他们所列循环效率、原矿浆细度、溶出率等关键指标展开重点优化。

截至2016年10月，氧化铝14项指标中7项获得优化，其中矿石、碱耗、蒸汽优化幅度获得提升，构建了产量消耗的新突破，消耗降本坐落于中铝氧化铝企业的前茅。　　矿石资源作为氧化铝厂的生命线也获得强力管控。要构建将来发展必需增大资源提供力度，解决问题制约矿山发展的瓶颈。

对分公司所属铝土矿矿权信息展开摸底，全面掌控了矿山情况、生产模式、剩下资源量等基本信息，为强化对矿山管控和先前矿山研发规划奠下基础。　　根据氧化铝生产必须，启动了铝土矿并购工作，成立了民矿市场开发部，转变了由之前仅有自矿业、合作矿的单一模式，减少并购民矿。

这不仅沦为山西分公司现有供矿方式的适当补足，而且缩短了自有矿山服务年限。半年多时间，总计并购民矿20多万吨，有效地减轻了供矿紧绷局面。　　随着2016年矿石价格的一路走高，生产成本增高，造成山西分公司合作矿山合作方利润减少，导致合作矿山积极性减少。

我们正在实行一个新思路，构建价格单轨制，与民矿市场价比起，合作矿山价格比较笨拙，现在合作矿山实施抱团供暖，提升了合作方的积极性。山西分公司矿业公司经理周必君回应。同时，他们大力与合作方和运输方展开深度协商谈判，协商减少矿石价格。实行一矿一策，逐步构建以山西分公司居多的合作矿山管控模式。

　　据理解，山西是我国的铝土矿资源大省，开发利用的保留资源储量占到全国的40%以上，居于全国之首。非常丰富的矿产也惹来白热化的资源竞争。　　由于山西首次对铝土矿矿权实行几乎市场化公开发表转让，矿山资源的提供政策愈发严苛。

山西分公司副总经理席东昌指出，随着通过公开发表竞标转让的方式展开，资源提供压力也随之增大。目前，我们所有的24个矿权要经营好，然后去考虑到怎么去拿新的矿权，确保分公司持续将来的发展。

　　把 关口 人　　忠心公正、品行兴企。一走出质检仓储中心，这八个大字就转入人们的眼帘，时刻警告着这里正是山西分公司所有原料质量检查的未尽人。忠心是对企业的忠心，公正是对客户的公正，品行兴企是对员工的拒绝，这是我们的理念。质检仓储中心经理原卫平对记者说道。

　　要固守这个理念，靠的是全新的制度和流程。　　2016年7月，山西分公司原营销中心仓储发运板块、生产运营中心质量检验和警斤业务系统、矿业公司矿管工区等部门业务展开统合，质检仓储中心正式成立，职能是对全厂的物资、还包括设备备件、质检关口，计量警斤，以及矿石的采样收货和仓储。

　　质检仓储中心正式成立后，超越采样人员原先设置，实行淘汰赛定岗运行机制，构建关键岗位随机上岗。这样就超越了过去一个人在一个相同岗位长年作业，这是有风险的。在制度创建的同时，实施堆场拉样、样房制样、化验送来样等环节三个科室互相监督，按照技术规范内对比，更为有效地的构成监督机制。在汽车运矿点、火车矿皮带采样点加装高清监控，24小时监督采样作业全过程。

再行再加干部带队，夜间轮流当值看著捉采样现场，抽验民矿质量，避免有可能不存在的作弊不道德。　　通过这些制度管理的变革，基本杜绝了一些矿山企图以次充好。

多达，从2016年8月到12月，质检仓储中心总计拒付6000多吨不合格矿石，防止损失170多万元。原卫平回应，质检是一个动态的东西，必须常抓不懈，绝不一蹴而就。企业回头到现在，必须一批人确实车站出来负责管理。　　在仓储质检中心楼的对面，就是市场风险的未尽人营销中心。

　　一幅原燃料订购价格走势图悬挂在墙上，上面标明了从2010年到2016年每个月的煤、碱的价格走势。他们面临的是风云变幻、充满著机遇与挑战的主战场。　　随着氧化铝、电解铝价格下半年大幅度下跌，意味着几个月的时间，市场就再次发生了轻微的变化，这使副总经理蔺迎征反感认识到把触市场的重要性。

　　面临2016年以来大幅度波动的烧碱、纯碱市场供应环境，为最大限度减少订购成本，他们大大优化订购策略，做到订购时点，主动展开减、减储。2016年10至11月，根据对纯碱后期市场有可能继续走低的研判分析，精确做到订购时点，在市场低点时冷静决策采行低价增量订购策略，倒数两月纯碱库存维持在5000余吨低库存水平。从市场情况看，纯碱价格两个月分别下跌190元/吨、370元/吨，2016年10至11月纯碱订购通过主动调整订购策略，构建增储创效280余万元。

　　某种程度，在2016年8月份市场低点时，对煤炭订购采行低价锁量策略，低价瞄准10万吨，创效将近千万元。2个月内，配煤价格由400元/吨，下跌到660元/吨，价格上涨60%多。

蔺迎征说道。　　与此同时，他们创建了大宗原料预警机制，有效地确保物料的供应。构成了大批量大周期改以小批量小周期来应付市场波动。

要注目市场，注目用户，优化过程。要利用市场波动来建构价值。他回应。

2016年1至11月，营销中心订购降本和创收创效总计已完成2.58亿元，超额完成全年支出目标。　　布 局　　在前所未有的危机面前，他们顶着了考验。　　从2016年10月开始，企业步入了盈利的轨道。

11月，首次构建经营性盈利2000多万元，并且已完成了中铝全年考核目标。　　尽管如此，他们依然明晰地认识到公司面对的形势仍然不利。　　企业的基础依然很脆弱，外用市场风险能力还较强，成本竞争优势还不具备。

山西分公司财务总监吴寿生回应。按照全国44家氧化铝企业成本水平来看，山西分公司还没超过50%的区间，仍正处于中下游水平。

　　2016年12月17日，华北地区遭遇秋末以来最弱雾霾，浓雾并未能挡住山西分公司矢志做强的决意。这一天，山西分公司第一次党代会开会，建设沦为具备较强竞争力和成长性的特大铝工业基地沦为山西分公司的奋斗目标。

　　按照战略布局，山西分公司将打造出河津、交口、沁源三大氧化铝精益生产基地，使氧化铝生产能力超过540万吨；建设孝义、交口、沁源三大矿山研发基地，使矿山生产能力超过1100万吨；完备矿山-氧化铝-化学品和氧化铝-电解铝-铝加工两大绿色产业链条，使化学品氧化铝生产能力超过50万吨；发展一个资源综合利用产业基地，使河津赤泥综合利用超过200万吨/年，镓重复使用超过60吨/年，从而构建企业规模、经营效益、员工收益翻番。　　而2017年则预见沦为夯筑基础的一年。

　　据理解，经过一年希望，2017年，山西分公司要构建扭亏逃脱，交口基地构成90万吨氧化铝生产能力，几乎成本竞争力转入国内前四分之一区间；河津250万吨氧化铝几乎成本竞争力转入国内前二分之一区间；赤泥综合利用量超过200万吨/年，全面扭亏逃脱。　　通过布局，构建六大发展战略，这就是我的目标。

我坚信，这是有期望的。王龙章对记者回应。而挽回中铝股份山西分公司这支劲旅的往日雄风，也正是所有人的期望。

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